خلاصه فصل 14 تا 17 کتاب رفتار سازمانی رابینز

فصل چهاردهم : تکنولوژی و طرح ریزی شغل

شیوه ای که داده ها به ستاده تبدیل می شود. هدف از کاربرد تکنولوژی نوین در محل کار، جایگزینی ماشین آلات به جای نیروی انسانی است.

مدیریت کیفیت جامع:

اصلاح مستمر فرآیندهای سازمانی تا پیوسته رضایت مشتری تامین گردد.
بهبود مستمر با شیوه مدیریت آمریکایی که به صورت خطی است در تضاد می باشد.

چه اثراتی بر کارکنان دارد؟

کارکنان نمی توانند به کارهای خود تکیه کنند و وارد مسابقه ای شوند که هیچ پایانی ندارد و چنین وصفی باعث تنش و فشار روانی می شود. چنین تنشی می تواند به عنوان یک تعارض سازنده باشد و مثبت تلقی شود. مهمترین کاربرد این پدیده این است که مدیریت در این صورت کارکنان را به عنوان منبع عقاید و نظرات می داند و در نتیجه فرآیند مشارکت کارکنان و تفویض اختیار در سازمان‌هایی که برنامه کنترل کیفیت جامع را به اجرا در می آورند دیده می شود.

بازسازی فرآیند کار:

ارکان اصلی:

مهندسی مجدد سه رکن اصلی دارد:

1-شایستگی های ویژه(مزیت رقابتی)

2-فرآیند های هسته ای:

یعنی فرآیندهایی که شایستگی های ممتاز شرکت را بالا می برد.

3- تجدید سازمان در سطح افقی:

به معنی تشکیل تیم های خود مداراست که اعضای آنها به دوایر و واحدهای گوناگون تعلق دارند.

مقایسه مدیریت کیفیت جامع و بازسازی فرآیند:

در مدیریت کیفیت جامع کارها به صورت تدریجی انجام می شود اما در بازسازی فرآیند عملکرد به صورت جهشی بهبود می یابد؛ یعنی به کارهایی که نقص دارد توجه می شود. در روش اول کارها از پایین شروع می شود و سیری روبه بالا می پیماید اما بازسازی بوسیله مقامات عالی و به صورت خودکامه و غیر دموکراسی عمل می شود.

جنبه های کاربردی:

برنامه ای بازسازی سبب می شود که بسیاری از افراد شغل خود را از دست بدهند به خصوص نیرو های ستادی، مدیران میانی و کارکنان بخش اداری.

سیستم تولید انعطاف پذیر:

ویژگی منحصر به فرد این سیستم این است که می توان بدان وسیله طرح های کامپیوتری و یکپارچه را در هم آمیخت و محصولاتی با حجم و قیمت رقابتی تولید کرد. این سیستم روش صرفه جویی اقتصادی سنتی را تغییر داده است. در حال حاضر شرکت‌هایی که در برابر تغییر واکنش نشان می دهند دارای مزیت رقابتی هستند.
این سیستم باعث شده نیروی کار داری مهارت‌ها و آموزش های لازم باشند و تعدادکارگران کاهش یابد.
گذشته از این افراد در این سیستم به صورت تیمی کار می کنند، در تصمیم گیری ها اختیارات نسبی زیادی دارند. ساختار تیم ارگانیک است و اختیارات غیر متمرکز است.

منسوخ شدن مهارت ها:

تکنولوژی نوین که بوسیله کامپیوتر بازسازی، کنترل، کیفیت جامع و سیستم تولید انعطاف پذیر ارائه می شود؛ باعث شده است که تقاضای کار و مهارت ها به سرعت تغییر کند. بازسازی موجب افزایش تولید و بازدهی کارکنان شده است. منسوخ شدن مهارت مربوط به مقامات مدیریتی هم می‌شود؛ مدیران میانی حذف می‌شوند. مدیرانی که اعتقاد به دستورات مستقیم، کنترل شدید و تهدید را دارند جای خود را به مدیرانی که اعتقاد به آموزش، ایجاد انگیزه و تشکیل تیم های ماهر دارند می دهند.

طرح ریزی شغل:

راه یا شیوه ای که کارها در هم آمیخته می شود تا مشاغل فردی بوجود آید بر عملکرد و رضایت شغلی اثرگذار است.

تئوری های در زمینه ی ویژگی های کار :

1-تئوری اسنادی کار:

ترنز و لارنس انواع مختلف شغل را بر میزان رضایت و غیبت بررسی کردند. کارکنان مشاغلی را ترجیح می دهند که پیچیده چالش گر و هماورد طلب باشند. هرچقدر شغل پیچیده تر باشد غیبت کارکنان کاهش می یابد اما در مورد رضایت شغلی تحقیق نتوانست یک رابطه کلی را نشان دهد.

اهمیت تئوری اسنادی:

1-ثابت کردند که کارکنان سازمان ها به مشاغل گوناگون واکنش های متفاوتی نشان می دهند.

2-مجموعه ای از ویژگی های شغلی را برشمردند که کارها بر اساس آنها ارزیابی می شود.

3-به نیازها و اختلافات فردی جهت نشان دادن و به واکنش‌های مختلف در برابر شغل های متفاوت توجه کردند.

2-الگوی ویژگی ها ی شغلی:

ریچارد هاکمن و گرگ الدهام توانستند این الگو را ارائه کنند.
اگر فرد احساس شدید نسبت به رشد و خود شکوفایی داشته باشد نسبت به سایر همکاران حالت‌های روانی بهتری را تجربه می‌کند و واکنش‌های مثبت تری را نشان می دهد.

3-الگوی پردازش اطلاعات اجتماعی:

در این الگو چنین استدلال می شود که کارکنان نگرش ها و رفتارهایی را می پذیرند که که بتوانند نسبت به آثار اجتماعی واکنش نشان دهند. واکنش افراد به کار و شغل به پنداشت و برداشت آنها بستگی دارد.

طرح ریزی مجدد شغل:

به سه طریق مدیر می تواند شغل را تغییر دهد یا مجدداً طرح ریزی کند:

1-گردش کار:

زمانی که کار کسالت آور و هماورد طلب نباشد می توان کارگر را به شغل دیگری منتقل کرد.

2-توسعه شغلی:

بسط و گسترش وظایف به صورت افقی جهت افزایش تعداد و گوناگونی کارها یا وظایف یک فرد.

3-غنی سازی شغل:

به مواردی اطلاق می شود که کارها و وظایف افراد در سازمان از نظر عمودی بسط و گسترش می یابد. غنی سازی شغل باعث می‌شود که فرد در فرآیند برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی کارش نقش بیشتری ایفا کند و فرد احساس استقلال بیشتری بر کارش دارد.

دستورالعمل هایی برای غنی سازی:

ترکیب کارها: کارهای کلی و جزئی را در هم آمیزند>>>>افزایش مهارت و هویت کار
ایجاد واحد های کار طبیعی: ایجاد احساس مالکیت در فرد>>>>کار مصرف فرد یا گروه می‌شود.
ایجاد رابطه با مشتری: >>>>اهمیت کار
بسط و گسترش کار در سطح عمومی: >>>>خود مختاری
ایجاد کانال برای بازخور نمودن نتایج: >>>>بازخور نمودن نتایج کار
نتایج نشان می دهد که غنی سازی موجب کاهش غیبت و افزایش رضایت کارکنان می شود اما در مورد افزایش تولید و بهره وری مدرکی در دست نیست.

نکات کاربردی برای مدیران:

تکنولوژی باعث می شود که افراد پیوسته شغل و نوع کار خود را تغییر دهند. آگاهی از طرح ریزی شغل می تواند مدیران را یاری دهد تا مشاغل را به گونه ای طرح‌ریزی کنند که به صورت مثبت بر انگیزش کارکنان تاثیر بگذارد.

فصل پانزدهم : ارزیابی عملکرد در سیستم پاداش

شیوه ارزیابی عملکرد سیستم پاداش بر نوع رفتار تاثیرگذار است.

هدف از ارزیابی عملکرد:

تصمیم گیری در مورد ارتقا، نقل و انتقال و خاتمه بخشیدن به کار کارکنان
تصمیم گیری در مورد اینکه نارسایی های مهارتی چیست و چه برنامه های آموزشی نیاز است.
تشخیص مهارت‌ها و شایستگی های افراد با توجه به نوع کار
تشخیص اثر بخش بودن برنامه های آموزشی با ارزیابی عملکرد
مشخص کردن پایه و مبنایی برای دادن پاداش

ارزیابی عملکرد و انگیزش:

همانطور که در نظریه انتظار گفته شد بین تلاش و عملکرد و عملکرد و پاداش رابطه وجود دارد.

چه چیزی را ارزیابی می کنند؟ شاخص

شاخص هایی که مدیریت برای ارزیابی عملکرد استفاده می کند بر نوع کاری که افراد انجام می دهند اثرگذار است.

1-نتایج کار فردی:

اگر هدف مهم باشد نه وسیله این شاخص برای مدیر شاخص مفیدی خواهدبود.

2-رفتارها:

در بعضی مواقع نمی توان نتیجه کار را تعیین کرد. در چنین مواردی مدیر کار فرد را مورد توجه قرار می دهد.

3-ویژگی ها:

سازمان‌ها از این شاخص زیاد استفاده می کنند، اما شاخص ضعیفی است چرا که ویژگی های فردی مثل نگرش خوب با نتایج کار رابطه مثبتی ندارد.

چه کسی عملکرد را ارزیابی می کند؟

1-سرپرست مستقیم:

یک روش سنتی است که مدیران با توجه به مسئولیت و اختیاراتشان عملکرد زیردستان را ارزیابی می کنند. اما در حال حاضر هرچه که به سمت تشکیل تیم های خود مدار می رویم، ارتباطات و سایر ابزار های سازماندهی سبب شده که افراد از سرپرستان مستقیم خود فاصله بگیرند و سر پرست نتواند قضاوت درستی از کارمند داشته باشد.

2-همکاران:

مزیت ها: همکاران روابط متقابل زیادی با هم دارند و می‌توانند دیدگاهی جامع از عملکرد فرد بدست آورند. هنگام قضاوت همکاران چندین قضاوت مستقل بدست می آید.
ضعف ها: تعصب، صمیمیت، دوستی و…

3-خود ارزیابی کردن:

این شیوه می تواند عملی بسیار عالی برای انگیزش یا تحریک فرد برای مشارکت در بحث های سازمان باشد. از طرفی نیز این امکان وجود دارد که فرد به گزافه گویی و تعقیب بپردازد.
لازم به ذکر است که خود ارزیابی بیشتر باعث پیشرفت می شود ولی از دیدگاه کلی مناسب نخواهد بود.

4-زیر دستان:

این شیوه ارزیابی با ارزش های سازمان (صداقت، روراست بودن وتفویض اختیار کردن) سازگار است. زیردستان می توانند اطلاعات دقیق را ارائه کنند زیرا پیوسته بامدیر در تماس اند اما احتمال بروز دشمنی و انتقام رئیس از زیردستان وجود دارد.

5-روش فراگیر:

ارزیابی 360درجه ای: در این شیوه ارزیابی تمام عملکرد فرد مورد توجه قرار می گیرد و از همه بخش ها و افراد اطلاعات کسب می شود.

360درجه چه کاربردهایی دارد؟
این روش مناسب سازمانهایی است که در آنها تیم تشکیل شده، کارگران در امور و سرنوشت شرکت دخالت می کنندو برنامه های کنترل کیفیت جامع به اجرا در می آید.

شیوه های ارزیابی عملکرد:

1-نوشتن شرح حال:

ساده ترین روش است که در آن نقاط ضعف و قوت کارگر و عملکرد گذشته وی برای بهبود بر روی یک کاغذ نوشته می‌شود.

2-رویدادهای سرنوشت ساز:

از رفتارهای چشمگیر شخص دیگر فهرستی تهیه می کند. بنابراین کلیداصلی، رفتارهای ویژه ای است که بیانگر ویژگی های شخصیتی فرد است.

3-مقیاس فزاینده ارزش:

فهرستی از عواملی چون مقدار کمی، میزان کیفی، عمق دانش، میزان همکاری و… تهیه می شود و هنگام ارزیابی به این فهرست مراجعه می شود و به عوامل نمره داده می شود.
مزیت: در وقت صرفه جویی می شود و می توان نتیجه ها را با یکدیگر مقایسه کرد.
ضعف: اطلاعات جامع و کاملی بدست نمی آید.

4-مقیاس سنجش طیف رفتاری:

روش‌‌های مقایسه افراد با یکدیگر:

1-تعیین اولویت گروهی

2-تعیین اولویت فردی

3-مقایسه دوتایی

این روش ها روش‌های نسبی است و نتایج ارزیابی ها مطلق نخواهد بود. می توان این روش ها را با هم ترکیب نمود و مجموعه ای از بهترین روش های نسبی و مطلق را بدست آورد.

مسائل بالقوه:

عواملی که باعث تبعیض، تعصب و پیش داوری در مورد عملکرد می شود.

الف)شاخص منحصر به فرد:

فقط به یک وظیفه از کل وظایف کار می نگرد. در آن صورت نتایج کار بیان گر نوعی ارزیابی محدود از عملکرد کارمند می باشد و کارمند به سایر وظایف خود توجهی نمی کند.

ب)اشتباهات مربوط به سخت گیری یا آسان گیری

ج)خطای هاله ای

د)خطای شبیه سازی :

به چیزی که مورد پسند خود است توجه می کند.

ر)شاخص های محدود:

1-از کل مقیاس استفاده می کند: از تمام اطلاعات استفاده می کند و تفاوت‌ها را مورد توجه قرار می‌دهد.

2-به میزان محدودی از مقیاس استفاده می کند: تفاوت‌ها را نادیده می گیرد و جامعه را یکدست فرض می‌کند.

ز)شاخص غیر عملکردی:

قضاوت‌های ذهنی مثل سابقه خدمت نیز در ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شود.

راه حل:

1-از چندین شاخص استفاده شود.

2- بی توجهی به ویژگی ها

3-چندین نفر ارزیابی کنند.

4-گزینش داور: داورها باید در زمینه ای که تخصص دارند افراد را ارزیابی کنند.

5-آموزش دادن به داوران

بازخور نمودن نتیجه عملکرد را فراموش نکنید:

تحت هر شرایطی باید عملکرد فرد را به وی اطلاع داد و در انجام این کار باید سعی شود که بازخور نتیجه عملکرد نباید یکجا باشد بلکه بهتر است نتیجه به صورت دائم و به هنگام داده شود تا از بروز برخی مسائل جلوگیری شود.

ارزیابی عملکرد تیم:

1-هدف‌های سازمان را با نتیجه های عملکرد تیم گره بزنید.
2-کار را با مشتریان گره بزنید و مشخص کنید تیم باید چه مسیری را طی کند تا نیازهای مشتریان تامین گردد.
3-عملکرد فرد و تیم را مورد سنجش قرار دهید.
4-تیم را آموزش دهید تا شاخص و معیاری ارائه کند. اگر تیم هدف ها را تعیین کند و هریک از اعضا بدانند چه نقشی در تیم باید ایفا کنند میزان انسجام واحد و اعضای تیم بیشتر می شود.

ارزیابی عملکرد در سطح جهانی:

ارزیابی عملکرد بر رفتار فرد تاثیر گذار است اما لازم است برای تعمیم آن به ابعاد فرهنگی نیز توجه کرد:
1-رابطه فرد با محیط: آمریکایی ها و کانادایی ها نسبت به کشورهای خاورمیانه ارزیابی عملکرد را جدی نمی گیرند چرا که اعتقاد دارند فرد حاکم بر عوامل محیطی است.
2-توجه به زمان: در آمریکا ارزیابی عملکرد کوتاه مدت و حداقل سالی یکبار است اما در ژاپن بلند مدت و هر5 یا 10سال.
3-توجه به مسئولیت: برخی کشورها به فعالیت های فردی توجه می کنند اما برخی دیگر به فعالیت‌های گروهی و تیمی.

سیستم پاداش:

بیشتر سازمان‌ها بر این باورند که سیستم پاداش برمبنای ارزش گذارده شده است اما مسئله در ارائه تعریف ارزش است.
1-عملکرد: محاسبه یا سنجش نتیجه ها. برای تعیین عملکرد باید شاخص هایی که مورد قبول همگان باشد را تعیین کرد. دربسیاری موارد تولید و بازدهی به عنوان شاخص مطرح می شود اما گاهی اوقات عملکرد به راحتی قابل اندازه گیری نیست.
2-میزان تلاش: در سازمان‌هایی که عملکرد نمی تواند چشم گیر باشد این شاخص مفیدی است.
3-سابقه کار: در مقایسه با شاخص های دیگر از ارزش بیشتری برخوردار است . یکی از مزایای آن این است که هیچگونه اختلاف نظری در مورد مفهوم آن وجود ندارد.
4-مهارت کارکنان: صرف نظر از اینکه از مهارت استفاده می شود یاخیر، بازار یا صحنه رقابت تعیین می کند که برای چه مهارتی چه مقدار پول باید پرداخت کرد. یعنی رابطه بین عرضه و تقاضا در مورد یک مهارت ویژه در جامعه و همچنین رابطه بین عرضه و تقاضا برای ورود به یک حرفه خاص می تواند بر میزان پاداش اثر بگذارد.
5-سختی کار: تنش، فشار کار یا شرایط ناگوار محیط کار

نوع پاداش:

الف)پاداش های درونی:

پاداش‌هایی که فرد به خودش می دهد و نتیجه رضایتی است که از کار و شغلش دارد.

ب)پاداش های ظاهری:

پاداش مستقیم- پاداش غیر مستقیم – پاداش های غیر مالی: طبقه بندی این پاداش‌ها و مطلوب جلوه دادن آن به عهده سازمان است وبه هوش و ذکاوت مدیر بستگی دارد.

فصل شانزدهم : فرهنگ سازمانی

سیستمی از استنباط مشترک است که اعضا نسبت به یک سازمان دارد و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می شود. لازم به ذکر است که از زاویه این هفت ویژگی به سازمان نگاه می شود:

1-خلاقیت و خطر پذیری

2-توجه به جزئیات

3-توجه به نتیجه

4-توجه به افراد

5-تشکیل تیم

6-تحول:

میزانی که افراد دارای روح پرخاشگری، تحول وجسارت هستند و نه افراد ساده اندیش و بی تفاوت

7-ثبات و پایداری:

تاکید به حفظ وضع موجود

معرفی کتاب : مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی

فرهنگ یک واژه توصیفی است:

فرهنگ به طرز تفکر و اندیشیدن اعضای سازمان در مورد ویژگی های سازمان اطلاق می شود و به واکنش و دوست داشتن یا نداشتن فرد کاری ندارد.

آیا سازمان‌ها فرهنگ های هماهنگی دارند؟

در تعریف فرهنگ جواب سوال آمده است. آگاهی از این موضوع که فرهنگ سازمانی دارای ویژگی های عمومی است بدین معنی که سازمان دارای فرهنگ های فرعی است.
فرهنگ حاکم: ارزش های اصولی که اکثریت اعضای سازمان در آن مشترک هستند.
فرهنگ های فرعی: معمولا در سازمان‌های بزرگ است و بازتابی از شرایط و مسائل مشابهی است که مختص یک دایره یا بخش خاصی از سازمان است.

تفاوت فرهنگ های قوی با ضعیف:

قوی یا ضعیف بودن از نظر تاثیر بر رفتار افراد بررسی می شود.
1- کاهش جابجایی: وقتی ارزش های اصلی سازمان در مقیاس وسیع مورد توجه همگان قرارگیرد و اعضا توجه بیشتر به آن داشته باشد سازمان مزبور دارای فرهنگ قوی است.
2-فرهنگ و مقررات سازمانی: فرهنگ قوی سبب تداوم رویه می شود و بر این اساس می توان گفت که فرهنگ قوی می تواند جایگزین مقررات سازمانی بشود. فرهنگ قوی سبب می شود افراد در درون خود اعتقاد و حسی را ایجاد کنند که به هدف‌ها برسند.

نقش فرهنگ:

1-تعیین کننده مرز سازمانی است.

2- احساس هویت در وجود اعضای سازمان تزریق می کند.

3-نوعی تعهد نسبت به چیزی بوجود می آید که آن چیز برتر از منافع شخصی است.

4-موجب ثبات و پایداری سیستم اجتماعی می شود.

5- به عنوان یک عامل کنترل به حساب می آید و موجب شکل دادن نگرش ها و رفتارهای کارکنان می شود.

وظیفه پنجم در رفتار سازمانی مورد بحث است.

اصولا شایستگی یا تناسب فرد با سازمان به عنوان عاملی جهت استخدام، ارزیابی عملکرد وارتقای فرد محسوب می شود.

فرهنگ به عنوان یک قلم بدهی:

تردیدی نیست که فرهنگ اثرات مفیدی دارد حتی برای کارمند چرا که باعث از بین رفتن پدیده ابهام می شود اما اگر ارزش‌های مشترک اعضای سازمان با ارزش‌هایی که موجب اثر بخشی سازمان می شود مغایر باشد فرهنگ می تواند به عنوان یک قلم بدهی محسوب شود.

شیوه پیدایش یک فرهنگ:

1-تعصبات و اصول مورد قبول بنیان گذاران

2-آنچه اعضای سازمان در بدو استخدام می آموزند ونیز آنچه بعدا خواهند آموخت.

زنده نگه داشتن یک فرهنگ:

فرآیند گزینش، شاخص های ارزیابی عملکرد، شیوه های تخصیص پاداش، اجرای برنامه های آموزشی وسیاست ارتقای سازمان می تواند از عواملی باشدکه فرهنگ حاکم سازمان را تقویت کند.
سه عاملی که در حفظ فرهنگ نقش اساسی تری ایفا می کند:

1-شیوه گزینش: در فرآیند گزینش افرادی انتخاب می شوند که در خور سازمان باشند. فرآیند گزینش به صورت یک خیابان دو طرفه می باشد.
2-مدیریت عالی سازمان: مدیران ارشد اجرایی از طریق گفتار و کردار، هنجارها و معیارهایی را ارائه می کنند که دست به دست و پس از طی سلسله مراتب به همه جای سازمان می رسد.
3-جامعه پذیری: شاید بحث گزینش و شیوه مدیریت سازمان ارزش چندان زیادی نداشته باشد و مهم این است که افراد با سازمان خو بگیرند و خود را وفق دهند.

خو گرفتن یا پذیرفتن و رعایت فرهنگ سازمانی را جامعه پذیری کارکنان با سازمان گویند.

موفقیت هر گروه به میزان جامعه پذیری افراد یا پذیرفتن فرهنگ حاکم بر گروه بستگی دارد.

فرآیند جامعه پذیری:

1-پیش از ورود: آموزش و یادگیری پیش از پیوستن به سازمان
2-رویارویی: شاید سخت ترین مرحله فرآیند است. در این مرحله فرد از یک سو با واقعیت ها روبه رو می شود و از سوی دیگرانتظارات ویژه ای دارد. گزینش صحیح و مناسب باید به گونه ای باشد که واقعیات و انتظارات فرد با یکدیگر تعارض نداشته باشد.
3-دگردیسی(تحول): فرد باید مشکلاتی را که در مرحله رویارویی با آن مواجه است حل کند خود را دستخوش تغییراتی دهد و با جامعه وفق نماید.

اگر این مرحله با موفقیت انجام شود سه نتیجه مهم در پی دارد: بازدهی، تعهد و کاهش جابجایی.

شیوه فراگیری فرهنگ:

1-داستان: داستان ها می توانند زمان حال را به گذشته پیوند بزنند و کارهای کنونی را توجیه کنند.
2-آداب ورسوم : یعنی کارهایی که مرتب تکرار می شوند، ارزشهای اصولی سازمان را تقویت و تایید و مهمترین هدف‌ها را مشخص می کنند.
3-امتیازات ویژه: امتیازات ویژه می توانند این پیام را مخابره کنند که سازمان طرفدار چه نوع رفتاری است. (خودکامه، خطر پذیر یا فردگرا)
4-زبان رمز: زبان رمز معرف فرهنگی است که اعضا به آن تعلق دارد. اعضای سازمان با یادگیری زبان مزبور می توانند به عضویت و مورد قبول واقع شدن مهر تایید بزنند.
لازم به ذکر است که زبان رمز موجب همبستگی و اتحاد اعضای یک سازمان می شود.

آیا فرهنگ سازمانی می تواند فرهنگ ملی را تحت الشعاع قرار دهد؟

تحقیقات نشان می دهد که فرهنگ ملی اثرات بیشتری بر کارکنان دارد. ایتالیایی‌ها طرفدار استقلال نسبی و جنبه های غیر رسمی هستند.

فرهنگ سازمانی و تفاوت‌های فردی:

افراد تازه استخدام شده دارای فرهنگ‌ها، نژادها و گروه های قومی و… است و همگون ساختن آنان با اکثریت اعضای سازمان مساله ای را بوجود می آورد که آن را معمای گوناگونی می گویند.

نکات کاربردی برای مدیران:

هنگام تاسیس سازمان مدیریت از اعمال نفوذ زیادی برخوردار است، سنت پا برجایی وجود ندارد و سازمان کوچک است و افراد دارای زیر مجموعه های فرهنگی چندان زیادی نیستند؛ اما پس از تاسیس نوع فرهنگ حاکم مشخص می شود و همچنین فرهنگ از ویژگی های مشخص، ثابت و نسبتا پایدار تشکیل می شود و سازمان دارای فرهنگ قوی به دلیل اینکه کارکنان خود را در برابر سازمان متعهد می داند در برابر پدیده تغییر مقاومت می کند.

فصل هفدهم : تغییر و بهبود سازمانی

نیروهایی که باعث تغییر می شوند:

1-ماهیت نیروی کار: از نظر فرهنگی، نژادی و از لحاظ تخصص
2-تکنولوژی: کامپیوتر موجب شد که حوزه کنترل گسترش یابد و سازمان‌ها در سطح افقی گسترده شوند.
3-ضربه اقتصادی
4-رقابت
5-روند اجتماعی
6-سیاست های جهانی

معرفی کتاب : مدیریت رفتار سازمانی : مفاهیم، نظریه ها و کاربردها

تغییرات برنامه ریزی شده:

تغییر ممکن است اتفاقی و به صورت یک رویداد تصادفی باشد و یا اینکه یک امر مشخص و برنامه ریزی شده باشد. دو هدف برای تغییر برنامه ریزی شده وجود دارد:

1-توانایی سازمان را بالا ببرند و خود را با محیط وفق دهند.

2-در پی تغییر رفتار کارکنان هستند.

اصولا شکست یا موفقیت سازمان در گرو شکست یا موفقیت کارکنان است و می توان با استفاده از تغییر افراد را وادار کرد که رفتار های متفاوتی در پیش گیرند.

عامل و مسئول تغییر: مدیر، کارمند، کارگر و مشاوران خارجی سازمان

دو دیدگاه:

1-آب‌های آرام:

این دیدگاه بیان می کند که سازمان در یک محیط آرام وثابت قرار دارد و برهم خوردن وضع موجود هر چند وقت و به صورت موردی اتفاق می افتد. الگوی تغییر سه مرحله ای لوین نیز مناسب محیط های آرام می باشد.

از حالت انجماد خارج شدن>>>>>>حرکت در جهت وضع جدید>>>>>تثیت اوضاع

وضع موجود به عنوان یک وضع تعادلی محسوب می شود. اگر مرحله نهایی به اجرا در نیاید به احتمال زیاد دوره عمر کوتاه خواهد بود و کارکنان به وضع تعادلی پیشین بر می گردند. هدف از انجماد مجدد، تثبیت وضع جدید است تا بتوان نیروهای محرک یا بازدارنده را در حالت تعادلی قرار داد.

2-آب‌های کف آلود:

این دیدگاه عکس حالت فوق است و بیان می کند که در محیط ثبات و پایداری وجود ندارد. بنابراین تغییر یک امر طبیعی است و پیوسته باید با آن دست وپنجه نرم کرد.

مقاومت در برابر تغییر:

از جهت این که باعث ثبات و پایداری می شود و می توان رفتار آینده را پیش بینی کرد؛ اما در کل مقاومت می تواند به عنوان یک منبع تضاد عمل کند و سازمان نمی تواند خود را با تغییرات محیط وفق دهد.
ایستادگی در برابر تغییر مکن است به صورت آشکار و آنی باشد و گاهی اوقات هم به صورت تلویحی و غیر مستقیم، که روش غیر مستقیم می تواند مضرات بیشتری داشته باشد چرا که ممکن است به تدریج به صورت یک نیروی بالقوه در آید.

نتایج و منشا مقاومت ها به دو دسته فردی و سازمانی تقسیم می شود:

1-مقاومت های فردی :

جزء ویژگی های شخصیتی افراد است مثل پنداشت، برداشت و…
عادات: انسان موجودی پایبند عادات است. این نوع تمایل که بر آن است بر حسب عادت عمل کنیم، به صورت منبعی در می آید که در برابر پدیده تغییر ایستادگی کنیم.
امنیت
عوامل اقتصادی
وحشت از پدیده مجهول
چشم خود را در برابر واقعیت ها بستن
برداشت افراد از میان اطلاعات به آنهایی توجه می کنند که به پنداشت و برداشتشان خدشه ای وارد نکند.

2-مقاومت های سازمانی:

سازمان‌ها برحسب طبیعت محافظه کارند.
متابلیسم ساختاری: نحوه گزینش، شیوه آموزش و قوانین رسمی به گونه ای است که سبب می شود اعضا رفتار های خاصی را در پیش بگیرند. این مکانیسم ساختاری به صورت بالقوه عاملی است برای حفظ ثبات ساختاری.
تغییرات اندک: هر نوع تغییر اندکی که در یکی از سیستم های فردی روی دهد به وسیله سیستم بزرگتر خنثی خواهد شد.
هنجار های گروه
تهدید متخصصان
تهدید مدیران: ارائه شیوه های تصمیم گیری مشارکتی و گروه های کاری مستقل، قدرت سرپرستان و مدیران رده میانی را تهدید می کند.
تهدید ناشی از شیوه تخصیص منابع

معرفی کتاب : مدیریت رفتار سازمانی

غلبه بر عوامل مقاوم:

1-ارتباطات

2- مشارکت

3- در نظر گرفتن تسهیلات

4- معامله

5-افراد را دستاویز خود قرار دادن

6-استفاده از زور

پدیده تغییر و بهبود سازمانی:

مقصود از بهبود سازمانی تغییرات برنامه ریزی شده است که به صورت منظم به اجرا در می آید.

الف)روش های ساختاری:

در روش ساختاری عامل تغییر می کوشد تا سازمان را به صورت ارگانیک، پویا و انسانی در آورد.
1-تجدید ساختار: ساختار از نظر افقی گسترده تر شود, منفعت اقتصادی دارد, موجب بهبود ارتباطات می شود, افزایش استقلال و آزادی عمل.
تصمیم گیری غیر متمرکز می شود.
تلاش در جهت بوجود آوردن سازمان ارگانیک و پویا.
اگر سازمان برای افزایش کارایی مجبور باشد ساختار دیوانسالاری خود را حفظ کند باید تعدادی واحد های ارگانیک، پویا و انسانی را به سازمان اضافه کند.
2-سیستم مبتنی بر پاداش‌های جدید: در ساختار های جدید شیوه تخصیص پاداش بر اساس عملکرد و با توجه به عملکرد تیم، گروه یا کل سازمان است.
3-تغییر دادن فرهنگ سازمانی: فرهنگ های جدید بیشتر در جهت کاهش کنترل، تحمل در برابر ریسک و تعارض و ایجاد کانال های بازتر ارتباطی.

ب)برنامه های مبتنی بر کار و تکنولوژی:

عامل تغییر می کوشد تا کارها ی واقعی را که افراد باید انجام دهند تغییر دهد یا اینکه در شیوه انجام آن (ابزار، ماشین آلات یا وسایل )تغییراتی بدهد.

1-طراحی مجدد شغل:

گردش کار، توسعه شغلی، غنی سازی شغل و گروه های کار خودکار. طراحی مجدد شغل شبیه تجدید ساختار است ولی به جای اینکه در سطح سازمان تغییراتی صورت گیرد کوشش می شود در سطح مشاغل تغییراتی داده شود. عامل تغییر با استفاده از طراحی مجدد شغل سعی می کند به مشاغل هویت و اهمیت بدهد. به افراد مشغول در کار خود مختاری و استقلال بدهد و در نتیجه فعالیتشان را به آنها بدهد.

2-سیستم های اجتماعی – فنی:

منظور از تکنولوژی ابزارها، وسایل، روش‌ها، مهارت‌ها، دانش و تخصصی است که برای انجام کارها مورد استفاده قرار می گیرد. منظور از سیستم اجتماعی افرادی است که در سازمان کار می کنند و ارتباطی که با یکدیگر دارند.
نکته مهم سیستم اجتماعی- فنی این است که برای ایجاد تغییر و طرح شغلی باید خواست های اجتماعی و تکنیکی شغل یا کار مزبور را در نظر گرفت. بنابراین اگر در طرح یک شغل به شخصیت و نگرش کارکنان توجهی نشود هرچقدر هم سیستم فنی خوب طراحی شده باشد محکوم به شکست است.

3-کیفیت زندگی کاری

برنامه های مبتنی بر رفتارها و نگرش ها:

بیشتر اقدامات در فرآیند بهبود سازمانی در جهت تغییر دادن نگرش ها و رفتارهای اعضای سازمان است.

1-آموزش حساسیت:

آموزش آزمایشگاهی، گروه های رو در رو، گروه های آموزشی(گروه T). مقصود همه اینها روشی است برای تغییر دادن رفتار اعضای سازمان، البته از طریق روابط متقابل و تعامل بین اعضای گروه.

2-بازخور نمودن نتیجه تحقیق

3-مسئولیت در فراگرد ها :

هدف این است که سازمان از خدمات یک مشاور در خارج از سازمان استفاده کند.

مشورت در فراگرد شبیه روش آموزش حساسیت است چرا که در هردو سعی در شناسایی و حل مسائل درون گروهی و مشارکت اعضای سازمان است؛ اما در روش مشورت در فراگردها بر نوع کارهایی که باید انجام شود تاکید می شود.

4-تشکیل تیم

5-بهبود روابط بین گرو ها:

هدف این است که تضاد و تعارض بین گروه ها حل شود و روابط حسنه گردد. در اجرای این برنامه سعی می شود تا در نگرش ها، قالبی اندیشیدن ها، پنداشت‌ها وبرداشت‌های اعضای گروه تغییراتی داده شود.

معرفی کتاب : مدیریت رفتار سازمانی

مسائل جدید در تغییر سازمانی:

دو بحث تنش یا فشار روانی و نو آوری مطرح است.

1-تنش یا فشار روانی:

یک وضع پویا است و فرد برای رسیدن به آنچه مورد نظر وی است با نوعی قید وبند و خواست ها همراه است.
لازم به ذکر است که تنش و فشار روانی می تواند مثبت باشد و سبب نوعی بهره مندی بشود.

نشانه های تنش:

1-فیزیولوژیکی: در بحث رفتار سازمانی مهم نشانه های روانی و رفتاری تنش می باشد.
2-روانی: ساده ترین و آشکارترین اثر روانی تنش نارضایتی از شغل است؛ علاوه بر این اضطراب، خستگی و طفره ر کار نیز از نشانه های روانی است.
3-رفتاری: تغییر در میزان تولید، غیبت و جابجایی، افزایش سرعت درحرف زدن ونا آرامی و به خود پیچیدن.

رویارویی با پدیده تنش:

تنش همیشه وجود دارد و نمی توان آن را از زندگی فرد زدود. اما چه اقدامی در جهت کاهش تنش باید انجام داد؟
1-در زمان گزینش و توجه به شایستگی فرد به گونه ای که کار مناسب با توانایی و شخصیت فرد باشد.
2-بهبود وضع ارتباطی نیز می تواند سبب کاهش تنش شود.
3-تعیین هدف و مسئولیت های افراد به صورتی روشن ودقیق
4-طرح ریزی مجدد شغل ؛کار چالشگر، هماوردطلب و مشارکت فرد در تصمیم گیری ها سبب کاهش خستگی و کسالت و نهایتاً کاهش تنش می شود.

اگر تنش به سبب نوع زندگی شخصی باشد دو مساله پیش می آید:

1-مدیر نمی تواند به طور مستقیم آن را کنترل کند.

2-مسائل اخلاقی مطرح می شود.

سازمان می تواند با اجرای برنامه هایی در زمینه مدیریت زمان و تعیین اولویت در کارها تنش و فشار شخصی اعضا را کاهش دهد. همچنین مشارکت در امر ورزش و شرکت در باشگاه‌ها و امور ورزشی نیز می تواند کاهش دهنده فشار باشد.

2-تشویق و نوآوری:

متغیر های ساختاری، فرهنگی و منابع انسانی.
متغیر های ساختاری: از کارآمدترین منابع خلاقیت می باشد.

الف)ساختارهای ارگانیک

ب)سابقه مدیریت در امر نو آوری و خلاقیت چرا که سبب مشروعیت مدیر می شود.

ج)افزایش منابع: هزینه های سنگین تاسیس واحد های جدید و هر نوع شکستی را به راحتی بپذیرد.

د)ارتباطات بین واحد ها: تشکیل تیم ها و گروه های مشخص.

ر)روابط متقابل بین سازمان ها

متغیر های فرهنگی:

فرهنگ این سازمان‌ها به گونه ای است که آزمودن و تجربه آموزی را تقویت می کند، خطر پذیری و نو آوری مورد تشویق قرار می گیرد، تنبیه و جریمه ای برای شکست و نظرات مخالف وجود ندارد.

متغیر های انسانی:

در طول کار و آموزش های ضمن خدمت افراد را تشویق به نوآوری می کنند. موانعی که بر سر راه افراد وجود دارد را بر می دارند وبیشتر به فکر امنیت شغلی آنها هستند تا اخراج اعضا از سازمان.

خلاصه فصل 1 تا 4 کتاب رفتار سازمانی رابینز

خلاصه فصل 5 تا 9 کتاب رفتار سازمانی رابینز

خلاصه فصل 10 تا 13 کتاب رفتار سازمانی رابینز

تهیه و تنظیم: مجتبی صنعتی